Så skapar du samsyn i förändringsarbete – i fyra enkla steg
Samsyn i förändringsarbete är en av de viktigaste – och mest underskattade – framgångsfaktorerna i ledningsgrupper.
I den här artikeln går vi igenom:
varför brist på samsyn är den vanligaste fallgropen i förändringsledning
vad som egentligen händer när ledningen hoppar direkt till lösning
hur du skapar en gemensam verklighetsbild i fyra enkla steg
Äntligen är ni igång.
Teamet är laddat, första mötet börjar bra – och sen händer det: ni talar om samma initiativ, men inser att ni ser helt olika vad som behöver göras. Problem, orsaker och prioriteringar glider isär redan i första timmen.
Det som saknas är samsyn om nuläget.
Det här är vanligt när projektteamet spänner över flera team och nivåer. Ledningen ser vägvalen och strategin. Kundnära roller ser friktionen i vardagen. Mellancheferna ser var strukturen sätter hinder.
Men vad är samsyn – och varför är det viktigt?
Att skapa samsyn är en av de mest underskattade aktiviteterna i ett förändringsarbete.
Samsyn är när ni delar en gemensam bild av nuläget:
vad som är problemet
vad som orsakar det
vad ni prioriterar (och väljer bort)
Det handlar inte om att alla skall tycka lika. Det handlar om att ni väljer en gemensam verklighetsbild att agera på.
“Vi vet ju redan vad som är fel – kan vi inte bara köra igång?”
Det är en av de vanligaste invändningarna. Ofta vill man vara handlingskraftig och diskutera lösningar direkt.
Men det är ett misstag och kan bli ett dyrköpt sådant.
Två saker händer när ni går direkt på lösningar:
Ni låter olika när ni förklarar varför organisationen behöver göra en förändring - vilket skapar osäkerhet. Viktiga intressenter börjar ifrågasätta om ni ens adresserar rätt problem
Ni prioriterar inte samma problem. Insatserna kommer därför splittras och genomförandet tappar fokus och kraft.
Så skapar du samsyn i ledningsgruppen – 4 steg
Steg 1: Förstå & tolka nuläget (gemensamt)
Att skapa en gemensam bild startar med att ni behöver förstå utmaningen ni står inför. Vanlig är att man samlar ihop en rad underlag. De brukar falla i fem högar:
Strategi: strategi, finansiell information, affärsmodell, kundsegmentering, KPI:s, externa benchmarks
Marknad: konkurrenter, trender, marknadsinsikter
Produkt: erbjudande, paketering, prismodell
Kund: NPS/kundnöjdhet, kundbehov, kundresor
Operationell: verksamhetsprocesser, organisation, prestation
Min rekommendation: sortera materialet i det som är mest relevant och det som är bakgrund. Dela materialet i förväg så alla utgår från samma grund. Samla sedan gruppen för att tolka informationen tillsammans.
Poängen är inte att “samla mer”, utan att välja vad ni tar fasta på – och skapa en gemensam beskrivning av utmaningen.
Ett exempel nedan för att göra det tydligt:
Ingen har missat att AI är viktigt, men i en ledningsgrupp kan AI betyda helt olika saker:
en tillväxtmotor (nya produkter, nya intäkter)
ett hot (risk att AI leverantörer börjar erbjuder samma tjänster/produkt)
en ledarskapsfråga (kompetens, roller, arbetssätt)
Hur ni tolkar hur AI kommer påverka företaget framgent - avgör vilka möjligheter och problem ni ser – och därmed hur ni agerar och vilka prioriteringar ni gör.
Det här är ofta både spännande och roliga övningar. Men det kan också bli utmanande att få ihop gruppen – därför behöver du vara tydlig med ramarna och aktivt moderera för att landa den gemensamma bilden av utmaningen och varför den är viktig för er som bolag att hantera.
Steg 2: Prioritera problem (inte lösningar)
Nästa steg blir att lista vilka problem ni har identifierat. Ofta blir det många, varför ni måste prioritera.
Frågan är inte “vad ska vi göra?”, utan:
Vilket problem har störst inverkan på vår prestation?
Vad är mest allvarligt – och vad väljer vi bort just nu?
Steg 3: Diagnostisera orsaker
Nu är det dags att diagnostisera orsakerna till de problem ni har prioriterat.
Här räcker det sällan att resonera i rummet. Ni behöver gräva djupare och få fakta på bordet. Vanligtvis gör man intervjuer i organisationen och med kunder för att förstå problemen i detalj.
Vad skall man leta efter? Jag fokuserar nästan alltid på att identifiera och förstå strukturella hinder: styrning och beslut, processer, kompetens/förmågor, resursfördelning, verktyg, incitament – och det som ofta glöms: kultur och kommunikation.
Men hur vet man att man hittat den verkliga orsaken? En tydlig signal är att det du hittar känns i magen: “Det här är inte bra.”
Nu är det dags för sista steget, att sätta ihop delarna till en riktigt skarp bild.
Steg 4: Skapa en gemensam story
Sista delen handlar om att sätta ihop allt till en enkel, gemensam story som alla kan återberätta på samma sätt:
Varför är det nödvändigt att göra förändringen?
Vad är orsakerna till problemet
Vilket problem har vi valt att adressera (och vad har vi valt bort)
Viktigt: få alla att signa av – men testa också i praktiken: kan alla säga detta på samma sätt?
När svaret är ja, då har ni samsyn.
Nu kan ni fatta snabbare beslut, förklara dem på ett trovärdigt sätt och agera konsekvent – även när det blir svårt.
En avslutande reflektion
Att arbeta fram samsyn är sällan en linjär process. Problemen är ofta komplexa – särskilt när flera strukturella delar samverkar. När ni börjar förstå orsakerna på djupet kan ni behöva omvärdera både vad problemet egentligen är och vad som bör prioriteras.
Men tiden ni lägger att på att diagnostisera problemen är sällan bortkastad. Det är här ni kommer hitta guldet och de verkliga lösningarna.
Good hunting!